两化融合管理体系贯标要达到“优秀分数线”,前提是对两化融合标准要有深刻的理解。在近几年的两化融合贯标实践过程中,我们注意到不同的贯标过程反映了企业对两化融合标准不同的理解;企业对两化融合标准不同的理解也决定了企业不同的贯标过程,二者相辅相成。梳理起来,大致有如下三种情况:

一是认为两化融合标准是一套非常有价值的体系,可以给企业带来深刻的思考,是企业管理提升的好契机。在这样的认识指导下,企业对两化融合贯标工作非常重视,强调要做到本质贯标,贯标工作就是企业自己的工作。这样,企业的两化融合贯标过程就会呈现出流程顺畅、齐心协力、万众一心的局面,咨询团队和企业方合作默契,人员稳定,项目顺利推进!

二是认为两化融合标准是众多管理体系和标准的一种,和企业已有的很多管理体系差不多,再多一个也没什么大的影响。在这样的认识指导下,企业虽然会配合,但力度不如第一种情况,能推则推,认为两化融合贯标主要是咨询团队的工作。这样,企业的两化融合贯标过程就会出现沟通不畅、进程波折,甚至有的企业出现管理者代表临时更换、对接组成员调离等情况,项目经过一些波折,但企业最终还是能成功拿证。

三是认为两化融合标准是政府政绩而已,企业拿个证,维持一下政府关系,顺便享受点国家政策补贴。这样的认识导致的问题就是企业明确表达两化融合贯标就是咨询团队的工作,花钱买证而已。贯标工作中诸如文件编写等具体事务全部压在咨询团队的肩上。这样,企业的两化融合贯标工作就变成了咨询团队的工作,不仅在沟通上事倍功半,甚至出现明确的不配合,甲方心态严重。这样,企业的两化融合贯标过程要么咨询团队替企业全部扛下来,舍身为企,最终帮助企业拿下一纸证书,要么项目中途夭折。

上述第一种情况是两化融合贯标的“优秀分数线”,后两种情况,我们认为仅仅是“及格分数线”。企业两化融合贯标要达到“优秀分数线”必须以企业为主,咨询机构为辅。我们希望客户都能深刻理解两化融合标准,共同朝“优秀分数线”努力。为此,我们希望与企业一起重新解读两化融合标准,在深刻理解两化融合标准方面达成共识。让我们从理解两化融合基本框架开始。

一、两化融合基本框架的内涵

两化融合基本框架作为两化融合管理体系的核心内容,它解答了企业在工业化和信息化两化融合工作中往哪走、做什么和怎么做的问题。

往哪走,是要说清楚企业的战略循环,即战略-可持续竞争优势-新型能力的逻辑支撑。做什么,是要说清楚企业的要素循环,即解决企业需要充分发挥哪些要素的作用,数据、技术、业务流程、组织结构,形成互动的螺旋式上升。怎么做,是要说清楚管理循环,即从策划到支持实施与运行,到评测,到改进的逻辑实现路径。

(1)往哪走?两化融合贯标首先要在策划报告中完成企业战略循环(战略-可持续竞争优势-新型能力)的逻辑思考,确保两化融合贯标工作能得到管理层和业务部门的理解和大力支持。

对于企业来说,只有目标一致才能形成合力。组织的战略应充分融入两化融合的发展理念,识别内外部环境的变化,并明确与战略相匹配的可持续竞争优势需求,通过打造信息化环境下的新型能力,获取预期的可持续竞争优势,实现战略落地。因此,两化融合标准的基本框架中的战略循环只有真正变成企业管理层的共识,并下决心要落地的时候,两化融合贯标才有坚实的基础。

(2)做什么?经过了企业战略循环的思考之后,企业需要围绕拟打造的新型能力及其目标,通过发挥技术(包括但不限于信息通信技术、管理技术、服务技术、能源技术、应用领域技术等)的基础性作用,沉淀数据、优化业务流程、调整组织结构,并通过技术基础来实现和规范新的业务流程和组织结构;不断加强数据开发利用,挖掘数据这一核心要素的创新驱动潜能,推动和实现数据、技术、业务流程、组织结构四要素的互动创新和持续优化,实现要素循环(数据-技术-业务流程-组织结构)。

要素循环是企业看得见、摸得着的循环,企业的大部分中基层员工是通过要素循环来感受两化融合进展的,故要素循环是战略循环的延续和保障,是企业核心竞争优势的根基。企业通过要素循环看到了数据驱动带来的业务变化、看到了效益和效率提升的时候,才会伸出双手拥抱两化融合。

(3)怎么做?有了要素循环的思路,围绕数据、技术、业务流程与组织结构四要素,充分发挥领导的核心作用,建立起策划、支持、实施与运行,评测与改进管理机制,规范两化融合过程,推动新型能力的螺旋式提升,稳定获取预期的竞争优势,实现两化融合管理循环(策划-支持、实施与运行-评测-改进)。

管理循环是企业也是中基层员工感受两化融合贯标工作的重要载体。因为领导作用的发挥,因为管理循环实现了闭环,企业目标的达成和组织能力的成长指日可待,效益和效率的提升让大家有目共睹,两化融合的价值才得以充分体现。

二、两化融合基本框架解读

(1)可持续竞争优势。

企业的可持续竞争优势建立在深刻认识影响其可持续发展的内外部环境变化基础上。按照两化融合标准的要求,建立、实施、保持和改进两化融合管理体系,以打造信息化环境下的新型能力,获取与组织战略相匹配的可持续竞争优势,是企业两化融合的重要价值所在。为此,企业应完成如下两件事:

Ø 识别企业的内外部环境——识别与企业战略、可持续竞争优势有关的各种外部和内部因素;企业应对这些外部和内部因素的相关信息进行分析和确定,以获取与企业战略匹配的可持续竞争优势为关注焦点。

Ø 识别和确定可持续竞争优势需求——将两化融合作为贯穿战略始终的重要内容,识别出与战略相匹配的可持续竞争优势需求,识别出该优势需要什么样的新型能力支撑,为两化融合贯标工作中对信息化环境下的新型能力进行策划、实施、运行、评测与改进奠定基础。

两化融合管理体系中的体现:确定两化融合管理体系的范围;建立、实施、保持和持续改进两化融合管理体系;保留两化融合管理体系的文件化信息。值得注意的是,两化融合贯标工作中企业需要对此把关,确保战略及与之匹配的可持续竞争优势是公司高管层的意志。

(2)领导作用。

两化融合基本框架中的领导作用是确保两化融合管理体系建立、实施、保持和改进的催化剂。因为涉及到企业的工业化和信息化融合,其中必然会涉及到重大投资决策、资源调配和组织人事决策。没有领导作用的发挥,两化融合贯标中的可持续竞争优势及新型能力打造都将变成“水中月“、”镜中花“。具体说来,在两化融合贯标咨询中,领导作用的发挥至关重要。具体表现在企业内部两个关键角色的到位:

Ø 最高管理者统领全局——只有最高管理者才能确保将两化融合在组织战略层面进行安排和部署;只有最高管理者始终紧跟信息化时代发展潮流,才能确保组织的战略及两化融合总体上实现与时俱进。

Ø 管理者代表承上启下——管理者代表是公司高管,同时又是企业两化融合贯标的灵魂人物。管理者代表只有满足以下要求,才能推动两化融合贯标有效地服务于企业:经过充分授权;不断提升自身综合素质;对两化融合相关工作进行合理统筹和坚强执行。

最高管理者和管理者代表的领导作用发挥具体表现在如下两项任务:

Ø 拟定两化融合的方针——围绕企业战略、获取可持续竞争优势和打造新型能力的要求,确定企业两化融合行动纲领。

Ø 建立有效的跨部门协调与沟通机制——两化融合的创新性、专业性、实践性都很强,与企业所有职能和层次均紧密相关,覆盖面广、渗透度深;两化融合推进过程中存在大量的协调与沟通工作,其有效性对两化融合的成败至关重要;通过协调与沟通机制确保相关工作得到及时、合理、有效的协调与沟通,实现充分信息共享,取得共识,形成合力。

(3)新型能力策划。

在两化融合基本框架中,新型能力的策划需要在企业明确的战略指导下,在企业管理层达成共识。新型能力的策划包括识别与确定、目标确定。

新型能力的识别与确定——企业应围绕可持续竞争优势需求,按照所形成的规定对拟打造的新型能力及其关键指标进行识别、调整、评审和确定,并保留文件化信息。新型能力应能够有效支撑其获取预期的可持续竞争优势。为充分、稳定获取可持续竞争优势,企业应尽早规划并形成系统性的新型能力体系。

新型能力目标的确定——企业应根据拟打造的新型能力,建立新型能力目标,并按照所形成的规定进行调整、评审和确定。新型能力目标应是具体的、可测量的、可实现的且有时间要求的。

(4)两化融合实施方案的策划。

企业应围绕拟打造的新型能力策划两化融合实施方案,明确数据、技术、业务流程、组织结构互动创新和持续优化的需求和实现方法,以有效实现预期目标。申报的新型能力应有已建或者在建的信息化或工业化项目为基础。

三、两化融合基本框架的本质

两化融合基本框架的本质是对两化融合管理体系的系统思考,是一种思维模式,企业管理层只有实现了对基本框架的共识,才有两化融合贯标的坚实基础,才有持续改进的可能,才有可能达到两化融合贯标的“优秀分数线“;否则,两化融合管理体系最终会流于形式,变成挂在墙上的一纸资质而已。